欢迎来到「创业 CEO」系列，在这个系列中，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。
A good strategy has an essential logical structure that I call the kernel. The kernel of a strategy contains three elements: a diagnosis, a guiding policy and coherent action. –Good Strategy Bad Strategy, Richard P. Rumelt
最近在朋友的介绍下，开始读起了 UCLA Anderson School 策略大师 Richard P. Rumelt 两年前的作品「Good Strategy Bad Strategy」，我发现这本书解答了一个困扰我很久的问题，那就是如何确切的告诉创业 CEO 们，他们想要执行的到底是一个「好策略」还是「坏策略」。
当然所谓的「好策略」，必定是执行后极有可能会产生好结果的策略。但所谓的「坏策略」，却往往不是「显然会有坏结果」的策略 — 这种东西根本不用讨论，早就被杀掉了。所谓的「坏策略」，往往根本连策略都称不上。这些计划通常犯了模糊不清、本末倒置、目标设定有问题，或是执行成果与目标间关系薄弱等问题。
然后我发现天下文化近期也推出了这本书的中文版 –《好策略坏策略》，因此我决定来做一个有趣的实验，未来几周我们将利用这个专栏，举行每周一次的「Good Strategy Bad Strategy 在线读书会」。每个星期一我会分享我读完某章节后的感想，然后我也鼓励大家留言分享你们的心得。
我希望这个讨论能够让我们都更了解什么是好策略，也帮助所有创业 CEO 成为更好的策略思考者。
而今天的第一次读书会，就让我先与大家分享看完序章 Introduction — Overwhelming Obstacles 的一些心得 (我看的是英文版，中文是我自己翻译的，应该会跟天下文化的中译版有些出入)：
好策略几乎永远看起来极度简单明显，不需要一份厚厚的 PowerPoint 投影片来解释
好的策略必须是能够被确切执行的，如果一个策略太过复杂，那往往没办法成功的被执行，则那跟一个坏策略基本上没什么两样
策略工作的核心永远是一样的：挖掘一个「状况」的关键因子，接着设计一个方法，来组织且聚焦行动，用以处理这些因子
策略是一个方法、一个 How，而这个 How 必须要有一个目的。这个目的往往是要去面对、处理一个正在酝酿、发展状况，在商业的世界，这个状况通常是一个市场板块的位移，一个程度不等的 Paradigm Shift。所以先充分了解这个状况非常重要，尤其是状况中的关键因子。举例来说，当今的在线游戏产业，正在从 Online/Web Gaming 位移到 App Gaming，而这个位移的关键因子包括了玩家数量大幅提升、游戏供给数也大幅提升、但缺乏有效的推广渠道，以及玩家玩游戏的时间地点变化等等。了解了这些关键因子，才能够有效的设计一个方法来处理这些变化。
策略无法是一个有用的概念，如果它只是「成功」的同义字。它也无法是有用的工具，如果它被与「野心」、「决心」、「启发的领导风范」或是「创新」混为一谈。野心是追求卓越的动力与能量，决心是投入与勇气，创新是发现并且建造新的做事方法，而启发的领导风范是诱发人们去为了自己或组织的利益有所牺牲。而策略，应该是响应野心与创新，选出道路，定义领导力与决心必须如何被应用、为何被应用以及用在哪里。
以以上就是读完 Good Strategy Bad Strategy 序章，我的一些分享。如果也有在读者本书的人，欢迎提出本章中你们喜欢的段落以及感想。下星期，我们将讨论第一章 Good Strategy is Unexpected 与第二章 Discovering Power，到时见。
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