电信运营商和OTT之间的恩怨近期被推上了舆论浪尖。面对OTT的挑战，电信运营商应当如何处理与这些可能将长期存在的新型竞争对手之间的关系？当前的智能管道建设是否符合电信运营商未来可持续增长的预期？基于这些问题，本文提出一种面向OTT提供价值服务的商业模式转型思路。
2013年的春天，对于整个TMT产业而言都是异常不平静的。首先是韩国两大电信运营商SKT和KTF联合针对国民应用“Kakaotalk”（VoIP/IM）收费未遂。尔后却有法国电信成功向谷歌收取了一笔数目不详且目的不纯的流量费，使得电信运营商欢欣鼓舞的同时互联网业界却一片哗然。中国市场也同样不甘寂寞。春节前，香港电信运营商PCCW与微信合作推出定向流量套餐；春节后，则是国内三大电信运营商可能联合向微信收费的传言引发了中国移动与腾讯之间空前的公关战。然而尘硝未散，中国联通又适时推出针对搜狐视频的定向流量套餐，但掀起舆论纷争的焦点却是中国联通从每笔套餐费中向搜狐支付了比例不详的分成……
（一）电信运营商应对OTT的策略选择路径
这些现象背后所带来的问题是：OTT对于电信运营商究竟是竞争对手还是合作伙伴？电信运营商彼此之间的行业竞争和与OTT的产业合作哪个更重要？实际在全世界范围内，当大部分电信运营商开始意识到完全复制OTT业务难以获得成功后，电信运营商就进入了新一轮与OTT纷繁复杂的博弈之中。智能管道则逐渐成为电信运营商与OTT竞争或合作的新能力基础。电信运营商对于智能管道的建设以及如何应对OTT的策略选择问题上，概括起来可取决于电信运营商自身的市场势力和IT成熟度，以及OTT业务的属性（如图a和b）。
对于电信运营商而言，市场势力和IT成熟度决定了电信运营商是将有限的资金更多的投入到打造智能管道能力，还是更多的投入到对现有IT能力革新。目前所能观察到的正被使用的智能管道能力包括：（1）基于对流量识别的差异化流量计费；（2）基于QoS控制的差异化保障；（3）对电信能力的开放，如短信和计费能力等。这些网络能力可以通过建设DPI，PCC，特定网关，API接口等功能实现。
而对于IT能力，其本身是OTT既有的核心优势，但若电信运营商与OTT进行同质化业务竞争，IT能力则是需要补充的关键能力，包括：（1）业务与需求间实时及精准匹配；（2）海量用户数据的存储和分析；（3）对第三方应用开发的支撑；（4）灵活的计费和支付等。这些IT能力需要对现有BSS，OSS，CRM进行改造，或新建SDP、云计算，BI等实现。这也进一步决定了电信运营商在常规情况下，根据自身用户规模、现金流状况、以及IT管理和建设水平来决定应对OTT的策略基调（如图a）。
小众电信运营商一般不具备投资打造智能管道或新IT能力的资金实力，扩大市场份额的行业竞争诉求决定了价格竞争可能比投资打造完备的智能管道能力更为成本有效。即使与OTT合作也不过是为了借助OTT的资源来提升行业竞争力，甚至为此可以向OTT出让部分利益。
规模较大的电信运营商更倾向于投资打造相对完备的智能管道能力，并更愿意将智能管道能力作为与OTT进行资源置换的合作筹码，借助OTT的业务提升自身向用户提供差异化服务的能力。比如将基于流量识别的定向流量套餐作为OTT业务分销的渠道，通过QoS保障提升用户对OTT的体验，开放计费能力给OTT提升用户在线支付的便捷性等。
而对于市场领先且拥有足够现金流支撑智能管道和IT能力革新的全方位转型的电信运营商而言，更倾向于通过打造自有OTT业务来锁定用户，并从用户身上直接获取流量的附加值。此时的智能管道能力建设一方面用于对第三方OTT业务的限制，比如无线网络限制接入，提高用户使用的资费门槛，降低QoS保障级别等；另一方面则和新的IT能力一起支撑自有OTT类业务的运营，比如建设OTT业务发送平台并给予计费和QoS优先保障等，以此提升相对于OTT的差异化能力。
（二）不同OTT类型的流量价值影响应对策略
另一种决定电信运营商应对OTT策略的维度是OTT的业务属性（如图b）。从OTT所产生的流量属性来看，VoIP/IM和社交媒体类OTT所产生的流量包小且间断，不仅流量费贡献低，同时还产生大量信令；而下载类或流媒体类OTT所产生的流量包大且连续，比较有利于无线网络利用率提升，且能产生较大流量费贡献。
再考虑流量的附加值：
（1）VoIP/IM类OTT无疑会对电信运营商的语音和短信产生替代，因此对此类OTT采取3G网络接入限制，QoS管控，分流Wi-Fi等应用场景为主。
（2）社交媒体类OTT所掌控的用户关系、行为数据以及信息高效传播的属性，对电信运营商而言会是非常重要的客户服务和业务推广的新型渠道，其最直接的潜在价值在于可以帮助电信运营商节省客户维系和营销推广的成本，对此类OTT采取以定向流量、用户数据或计费能力开放等场景为主。
（3）流媒体类OTT其价值在于所掌控的高质量内容资源对用户的高吸引力，对此类OTT往往以定向流量，QoS差异化保障等场景为主。
（4）拥有较为完整生态系统的OTT巨头则往往涵盖了用户信息、内容资源、甚至通过终端和OS所把控的用户上网入口，对电信运营商而言既有全方位替代的一面，也有全方位互补的一面。
而在实际的市场决策中，电信运营商通常会将市场势力和IT成熟度以及OTT业务属性结合起来，因此电信运营商对于OTT的应对策略也往往是打多元化的“组合拳”，既有竞争的一面，也有合作的一面，这也是电信运营商与OTT的竞争合作看起来纷繁复杂的原因。
（三）OTT是敌人还是伙伴？
然而纵观电信运营商与OTT纷繁复杂的竞争合作模式背后，其实也不难发现一些共同的特征，即行业或产业竞争依然还是电信运营商的根本诉求。具体而言，这些竞争合作模式大体可以分为四类：
（1）电信运营商打造自有业务对抗OTT特别在VoIP/IM这种对于语音/短信替代强的业务方面，以及对电信运营商网络资源优势依赖较强的云存储、地图服务等，一些区域内强势运营商甚至仍致力于建立比较完整的自有业务体系，如日韩主导电信运营商，阿拉伯地区电信运营商，西班牙电信等；
（2）电信运营商联合对抗OTT比较典型的就是富媒体通信（RCS），欧洲五大运营商以及韩国三大电信运营商联合推广GSMA主导的RCS品牌Joyn共同应对VoIP/IM类OTT的竞争；
（3）电信运营商与特定OTT合作对抗其他电信运营商比如美国两大巨头电信运营商AT&T和Verizon各自选择合作伙伴来提升相对于对方的差异化竞争力；
（4）电信运营商联合起来并与特定OTT合作对抗主流OTT比如美国三家电信运营商联合发起与部分上游企业合作推广移动支付ISIS，以此对抗谷歌、苹果等移动支付业务，又如欧美电信运营商共同选择与市场上排名二、三位的流媒体类OTT合作对抗排名第一的流媒体OTT等。
这里暂不对电信运营商的具体案例和策略选择过程进行讨论，因为目前这样类型的分析其实很多。而这里需要思考的问题却是：无论OTT是敌人还是伙伴，时下电信运营商对智能管道能力的使用以及应对OTT的策略是否能够解决目前流量的量收不匹配问题？是否能够阻止语音和短信被替代导致的收入下滑？进一步讲，是否能够支持电信运营商从数据流量业务中取得未来收入的可持续增长？
（四）OTT级“微企业”客户服务：打造面向OTT价值服务的商业模式
表a根据工信部和中国移动公开数据计算移动话音、短信和流量收入增长对行业电信主营业务收入和中国移动主营业务收入的拉动率可以看出，流量对收入拉动作用无法抵消语音和短信收入拉动作用的下降，移动数据流量的快速增长并未带来电信业保持可持续增长的前景，况且国外的情况表明，保持80%以上数据流量的高速增长期基本不会超过三年时间。
表a各项移动业务对收入增长的拉动率
收入增长拉动率电信行业中国移动
2011201220112012
语音1.9pp1.5pp4.18pp0.72pp
短信0.2pp-0.1pp-0.08pp-0.42pp
流量3.4pp4.6pp2.84pp4.48pp
收入增长率10.0pp9.0pp8.80pp6.10pp
对此我们需要再次审视下当前的流量策略。不封顶的数据流量包等直接的流量价格战手段自不多言，即使对于时下风行的定向流量套餐，基本也未能摆脱降价促销的套路。而针对前端需求越来越细致的定向流量技术支撑需求，不断深入的流量检测能力和网关扩容成本也难以预见有效的收入弥补。对于上文提到的不同类型OTT所产生的流量费以外的附加值，电信运营商普遍并未实施有效的挖掘。
电信运营商能够获得数据流量的“流量费+附加值”的直接方法有两种：一，自营OTT业务；二，向OTT直接收费。第一种方法，从实践来看电信运营商鲜有获得成功的；目前几大电信运营商通过建立联盟、互联互通等途径推广自营OTT业务，例如RCS，也是步履维艰。第二种方法，主流电信运营商针对OTT收取网络资源占用费成功的案例几乎不存在，即使不考虑“网络中立”的限制，基于网络累计流量和信令的收费在技术上很难实现，OTT也很容易绕开DPI的检测。
那么，电信运营商还有没有可能获得流量的附加值？这可能还需要电信运营商从市场化运作途径中寻找出路——基于价值服务来换取流量附加值。这里，电信运营商需要考虑转变对OTT角色的定位，即OTT可以不仅是敌人或合作伙伴，还可以是一种介于公众用户和政企客户之间的一种客户类型。将OTT视为一种依托电信运营商网络获取价值的客户，电信运营商可以通过利用自身资源为其提供价值服务，从而帮助OTT提升其服务价值，并最终作用到用户使用无线网络体验的提升上。整个数据流量传输过程中的价值会随着用户体验的提升而提高，电信运营商则可以通过提供的价值服务获取这部分提升的数据流量价值。这里，不妨可以将OTT命名为一种“微企业”客户。
电信运营商可以向OTT提供的价值服务仍然是智能管道所赋予的通信能力，比如基于DPI的定向流量，基于PCC的QoS管控，以及对电信能力开放的API接口等。但与前述OTT应对OTT策略所不同的是，这些能力被作为面向OTT的分销渠道或体验提升服务的功能。此外，电信运营商还需要凭借网络资源的有限性制定合理的收费体系。比如，为实现定向流量电信运营商能够写入GGSN网关的规则条数是有限的，差异化的QoS保障所利用的无线带宽资源也同样是有限的，API接口更是直观可定量统计的对有限网络资源的使用，因此电信运营商完全可以针对定向流量、QoS保障，API功能制定标准化套餐、定制化套餐、竞标拍卖等收费体系，通过将“功能”和“收费体系”的组合，形成真正意义上基于智能管道能力的面向OTT的服务体系。
通过结合一个实际典型案例来进一步说明这种商业模式。著名的音乐流媒体服务商Spotify为打开德国市场选择与德国电信T-mobile合作，T-mobile为Spotify的基本功能客户端制定了30欧元的定向流量套餐，用户可以不限流量收听和下载Spotify中的正版音乐；此外，如果Spotify通过T-mobile的该款定向流量套餐销售出Spotify价值10欧元的高级功能插件，T-mobile需要从中获取3欧元的分成。此案例中，T-mobile实际将定向流量视为一种OTT业务的分销渠道，在帮助OTT实现产品销售价值时获取相应的流量附加值。实际上，如果结合面向OTT提供价值服务的理念，电信运营商可以进一步对定向流量功能根据不同流量额度、价格梯度或时间长度形成标准化定价，面向所有OTT公开销售。如果OTT市场存在一定程度竞争，电信运营商甚至可以根据OTT市场供求关系对价格进行调整。
最后，还需要指出的是，这种商业模式需要将智能管道能力嵌入一种面向OTT的“批售业务（Wholesales）”服务架构中去。将OTT视为客户，意味着智能管道的网络能力需要实时的满足OTT提升用户体验的市场需求。而网络层的能力是否能够实时的满足市场端的需求，则需要对IT能力进行强化和革新，以此确保IT能力能够成为网络能力和市场需求的桥梁。为实现这一目的，这还需要电信运营商在技术架构和组织架构上进行深入的探索。
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