提到TCL这个品牌，很多人第一联想都会是电视机、手机、空调等电子消费品。
不可否认在过去的10年里，TCL的确是一个成功的电子消费品牌，其制造工艺、质量、口碑等甚至可以与国际知名的索尼、松下媲美。并且在他过往30年的历史中，他做出了三次华丽的转身，在这点上，我很佩服李东生这个人。
然而当静下心来仔细品味这家企业，你会发现他的成功或许是时代因素所致，现在中国大多数企业还在走这样的路线，即盲目的价格导向。在本来就廉价、血腥的低端市场，还用价格战手段拼的你死我活，这本身就是一条“死路”，是产品同质化的悲哀。 而与TCL一样同属电子消费品牌的三星，却有着另外一种所谓“生鱼片理论”的思维，这种思维认为价值高的生鱼片很快变成价值低的干鱼片，通俗的理解就是“人无我有，人有我优，人优我新”，这也是三星产品为什么卖的比国产贵的根本原因。
道理谁人都懂，但是能正在落实的又有几个？至少TCL他没有落实这个道理，他还停留在“硬件贸易差”思维，也许李东生有他自己的苦衷吧。 TCL的困局 然而这种骨子里的价值观，某种程度上其实拖累了TCL，让TCL走进了一种莫名的困局，其逐渐摊薄的利润足以验证这个说法。特别是在互联网电视、互联网手机等“互联网”电子消费品牌大行其道的今天，TCL前进的步伐变得更加沉重起来。因为这些所谓的“互联网”电子消费品牌完全不要硬件的利润，其直接击中TCL的要害（对其进行颠覆）。
与三星这样重视创新研发的企业相比，TCL并不是十分重视研发，其主要依靠“硬件贸易差”获得盈利这是不争的事实，而这个时候出现了一批不以“硬件贸易差”盈利的互联网搅局者，着实伤害了TCL的根。
最关键的是，这些搅局者大都选择富士康这样级别的代工厂，其生产质量并不亚于TCL的工厂。 换句话说，这些所谓电子消费产业的搅局者，搅的就是TCL这样靠“硬件贸易差”盈利的电子消费品牌的局。
以乐视为例，其50寸4K液晶电视只要2999元人民币，按TCL过往的渠道策略来看，如果TCL也卖这个价格，扣除渠道商返点、进场费、广告等市场费用很有可能亏本。 说白了，就是TCL卖不了互联网电子消费品牌的这个价格。
而当产品同质化（甚至互联网电子消费品功能更多），价格差异过大的时候，傻子都知道消费者会选择便宜的那些品牌，即互联网电子消费品牌，这让曾经辉煌的那个电子消费品小巨头TCL如何是好。
其外有三星、索尼等国际品牌的竞争，内有这些所谓互联网电子消费品牌的威胁，其处境可谓是内忧外患。另据TCL集团多媒体2013年年报显示，公司同比上一年由盈转亏，亏损4800万港元。 走向迷失的救赎路 庆幸的是，李东生自己也意识到了这点，并宣布带领TCL开始了向互联网转型的路，其认为转型对的意义在于抢夺入口与经营用户。
按李东生的规划，TCL计划在五年内成为智能电视、智能手机全球前三，积累1亿家庭用户和1亿移动用户，来自产品与服务的利润贡献各占50%。然而实际转型进展却不尽人意，至今还没有一款拿的出手的互联网产品。
按理说TCL向互联网转型，应该是驾轻就熟、熟门熟路的，因为TCL是第一批为银联开发电子支付系统的企业（其现在还在挂银联的牌子做第三方电子支付业务），其坐落于深圳南山区办公楼中的租户，也大都是互联网方向的企业，譬如我们熟知的腾讯（已搬）、KC网络电话等等。另外他还有与视频网站合作的经验（不是十分成功的经验），不过也不至于转型进展缓慢。
可能也是因为接触的互联网企业多了，所以TCL的转型路，或者说自我救赎之路，走的并不是那么清晰，甚至有些病急乱投医的感觉。从第三方电子支付，到互联网金融，再到O2O、电商、“内容”等，凡是当前比较火的互联网概念，TCL几乎无不涉及，毫不夸张的说，TCL比腾讯公司的业务线还要广，这种广实则是杂乱无章。
不仅如此，TCL的员工能否能够理解李东生的苦心也是个迷。以我观察传统企业的经验来看，像TCL这类公司的每一次转型，都会有一些固执的逆反者，他们往往是企业的中高层，如果他们不理解上面的意思，那就糟糕了，轻则转型失败回到以前，重则一蹶不振，不知道李东生是不是也有这样的担忧。
现在看来，TCL的自我救赎之路好像正慢慢走向迷失，更有人说其是东施效颦（暗指模仿小米、乐视），骨子里并没有转型的意思。要我说，主动转型是对的，但是执行是关键，先让员工理解为什么转型，才会有预期的效果，实在不行就重新建立一个团队来做这件事情，总比现在看似饱满，实则骨感的处境要好。
要知道互联网提倡的是“单点突破”，而不是盲目占坑，如果没有核心竞争力，即使占了坑也是为别人所占。
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