经历一年动荡后，设计电商Fab将迎来短暂的句点，Fab品牌及其资产将打包出售，业内人士给出的预估交易价为1-1.5亿美元。
在给福布斯杂志的一封邮件中，公司CEO Jason Goldberg确认了Fab的出售传闻，未来公司的业务将聚焦在新的在线零售品牌——Hem。Hem是一家用户能够自定义的家具电商网站，将在2个月后上线，团队成员来自之前的Fab和Fab收购的家具电商Massivkonzept以及家具设计机构One Nordic。与Fab不同，Hem上所有的产品都是由Hem团队参与设计、加工制造，他们希望打造高质量、低价格有设计感的线上版宜家，通过直接与欧洲的制造商合作，获得足够低的成本以支撑便宜的价格。
公司将业务重新聚焦在新品牌Hem上，这也宣告着获得10亿估值的Fab转型失败。在经过四轮裁员后，Fab只剩下纽约的运营人员和印度的技术团队，200人的规模不到公司高峰期的三分之一。之所以大幅度削减Fab员工数目，是为了让公司存活下去。这家获得投资人3.36亿美元的公司，光现在每个月需要烧掉160万，根据内部人士的透露，银行账户的存款只够烧40个月。粗暴地进行计算的话，Fab已经烧掉2.72亿，只剩下了6400万。而现在它开始要出售Fab，寻求资金支撑新品牌Hem的成长。
暂且不去讨论新品牌Hem的未来会是怎样，我们来还原一下这家公司过去所发生的——获得10亿美元估值的Fab，如何一年时间内价值缩水到之前的十分之一。在这期间，Fab发生了什么，什么样的因素导致了Fab面临低价出售的窘境，Jason Goldberg需要重新开始建立全新的品牌——Hem？
在去年6月份接受腾讯领投的1.5亿美元融资、估值10亿后，Fab就一直负面不断——之前的亚洲市场扩张计划消失不见，同时Fab开始收缩海外市场，进行大幅度裁员，联合创始人、核心高管离职，又一轮裁员……之前的业务转型、盈利收缩计划，在新业务带不来预期的收入后，随着大规模的裁员以及高管层换血，Fab开始渐渐地走向失控，业务转型、盈利收缩计划演变成了裁员救火计划。
Fab的成功起步无须赘述：2010年2月，Jason Goldberg创立同性恋社区Fabulis，在2011年用户增长到17万后，Goldberg发现市场不够大，于是选择转型。2011年6月9日，发布Fab，主打每日闪购和创意的设计电商网站。Fab发布5个月后，用户规模破百万，增长速度超过Facebook、Twitter以及Groupon等明星公司。一时间，Fab成了互联网转型的最经典案例。2013年6月，10亿美元的估值将Fab推向了最高点。
而导致Fab陷入困境的缘由，也许能够从公司最高层Jason Goldberg那里找到答案。在早期，Goldberg就对Fab进行了定位，“我们不想成为1亿美元或者2亿美元的业务，我们希望能够通过规模来获利，成为全球的设计品牌。“言外之意，Fab希望成长为高规格版的亚马逊。之所以指出这一点，并非想论证Goldberg这一愿景的正确与否，何况，这也无从论证，而是想说明，这样的愿景，促使Fab走上了一条激进的扩张之路。
而Fab的激进扩张体现在两方面：采用电视广告等方式，进行市场营销；不断的海外收购、扩张计划。
为了尽快在短时间内获取更多的用户，在2011年6月，创立之初，Fab就开始了疯狂的市场营销计划，通过电视广告等成本高昂的方式来积累用户。在Fab成立的两年时间内，已经花费近1亿美元的费用进行市场推广，其中2012年花费了4000万，占到当年全部营收的35%。
在进行高额成本获取用户的同时，Fab开始进军海外市场，截至2013年6月，Fab已经进行了5起收购。2012年2月，Fab收购德国本土闪购网站Casacanda，四个月后，Fab收购英国公司Llustre进行英国市场。然而，在柏林和伦敦设立了两个办公室，后来发现市场规模只需要设立一个办公室，于是伦敦的Fab雇员开始全部迁往柏林。
而以上的大手笔的广告投入以及剧烈而散乱的海外计划，带来最直接的影响就是，运营成本的不断攀升。而公司的铺张浪费——在Fab的产品陈列室、每个会议室，Fab管理层都希望能够做到“像素级别地完美”，在一定程度，加剧了Fab的营收压力。而这种铺张浪费的厉害程度，以至于Fab雇员在接受采访时，谈到，“这些沙发的设计研发成本，要10年才能收得回”。
当然，如果营收能够按照Goldberg预期的那样增长，这一切都不是问题，也许我们还能看到Fab借助资本方腾讯进入中国。
但是，在Fab高成本获取用户、强势海外扩张后，没有完成从闪购模式到传统线上零售模式的顺利转型，甚至可以说是出现了严重的衰退。在去年10月份，闪购开始正式退出Fab，于是部分青睐通过闪购获取低价格设计类商品的用户需求便不再被满足。而与此同时，Fab在供应链上出现极大的问题，很多用户抱怨他们的包裹下单几周后才能送达，而像亚马逊这样的主流电商都已经开始“当日达”的递送服务。
而对供应链的缺乏掌控，则是Fab一直的遗留问题。对于此，趣玩网周品给出过详细解读：
1）既然FAB让这么多小众设计师都产生了信心，有什么手段阻止他们去AMAZON开店呢？
2）如果我是设计师，在FAB上纵然卖得好，但一两周就下线，即使是后来长期销售，也无法得到最好的位置，由于FAB的模式不是店铺制，FAB又不愿意背负库存，下架的商品退给我，我怎么办呢？如果不退，又不卖，我又拿不到钱，也很坑爹。（闪购时期存在的问题）
3）更可怕的是，用小众的手段把高富帅拉进来，但吃了几口小菜，这些人长期的消费仍然是LV，AMANI，ALESSI。（Jason Goldberg的商务2.0概念——“ 由于出色的产品设计，用户体验及客户服务，消费者得到一次又一次的惊喜及‘计划之外的购物’”，没有奏效）
说到底，Fab出现的问题是，在巨资获得大量用户后，没有获得足够稳定的货源，直接给用户体验造成了伤害——出现诸如下单几周后才送达的情况，用户对糟糕体验的不满又开始反作用于设计师们，出现恶性循环，Fab的平台价值逐渐失去。而当Fab开始销售自有品牌的家居用品后，但为时已晚，用户已经不买账了。
而现在，Jason Goldberg又准备重新开始了——出售Fab品牌及相关资产，推出家具电商品牌Hem。在主页上，Hem特别强调商品都是自主选择代工厂进行生产、能够下单快速送达，不知这样宣告式的声明，是否是对过去的一个告别？
将本文分享到